D.V. Opinión.
En el mundo de los negocios las empresas deben buscar el crecimiento. Este es un “adagio” que goza de un consenso unánime. Crecer es sinónimo de éxito. Todo organismo vivo necesita crecer y desarrollarse para su supervivencia. Tiende a pensarse que las empresas que no crecen se debilitan, acaban siendo superadas por la competencia y pueden entrar en una senda que las lleve a su extinción por inanición. Habrá que reconocer mucha validez a esta creencia, pero también recordar que el crecimiento puede tener sus trampas, a menudo ignoradas, y ocasionar problemas empresariales cuando se persigue un crecimiento estéril e improductivo.
Las empresas atraviesan etapas diferentes a lo largo de su existencia y evidentemente la necesidad de crecimiento resulta diferente según el momento. No es lo mismo una empresa en su fase de nacimiento, de adolescencia o de plena madurez. Los ritmos de crecimiento deben ser diferentes. Una empresa recién nacida debe priorizar el crecimiento más allá de la rentabilidad durante un cierto tiempo; en cambio, compañías ya desarrolladas deben conjugar su mayor tamaño con la consecución de otros objetivos más valiosos que el porcentaje de incremento en la cifra de ventas.
Los inversores bursátiles persiguen compañías con fuertes expectativas de crecimiento, incluso por encima de otras que, pese a obtener mejores resultados, muestran un crecimiento más limitado. También las firmas de capital riesgo adquieren compañías con la vocación de hacerlas crecer para su posterior venta y los accionistas de grandes, pequeñas o medianas empresas demandan a sus gestores que las ventas suban y suban como un indicador de dinamismo y prosperidad. Se habla de crecimiento “orgánico” cuando una compañía busca incrementar sus ventas por medios propios y en ocasiones se propone un crecimiento “inorgánico” que busca un crecimiento acelerado a través de la adquisición de otra empresa con el objetivo de integrarla y ampliar así el tamaño del negocio.
Existe un imperativo emocional por crecer. Y muchos gestores conviven presionados por este constructo, habitualmente complejo y arriesgado cuando se quiere llevar a la práctica. Muchas compañías caen en la tentación de diversificar hacia productos que no dominan, de vender en mercados lejanos sea como sea, de meterse en negocios que desconocen con la convicción de que la altitud de las ventas es un buen indicador de la marcha de la compañía. A menudo piensan que cualquier venta adicional, incluso con un margen reducido, ayudará a diluir la estructura fija de costes con la consiguiente mejora del beneficio.
Y esta filosofía llevada a la práctica puede ser inadecuada. Vender más, a menudo, implica bajar precios para captar clientes que pueden no ser interesantes, puede suponer enfocarse en sectores industriales o mercados geográficos poco atractivos y volátiles, puede contaminar la estructura de precios de una compañía con el resto de clientes y menguar su margen, puede exigir una organización y un servicio del que no se dispone, puede implicar un incremento de costes que se desconocían inicialmente y suele exigir mayores necesidades de financiación de las que se disponen. Pueden hacer subir las ventas, pero también pueden hacer caer el margen y el beneficio.
Quien más quien menos ha conocido experiencias de empresas que buscaron un crecimiento alocado que no dio el resultado adecuado y otras que sí lo supieron hacer. En el lado del fracaso, pongamos de ejemplo a la multinacional “Lego”, famosa por sus bloques de construcción, que acometió hace unas décadas un ambicioso plan de diversificación que fue un sonado fracaso con cuantiosas pérdidas. La compañía danesa finalmente tuvo que deshacer ese camino y volver a centrarse en su negocio base buscando fórmulas imaginativas (líneas temáticas asociadas a películas o promoción de clubs de fans) para estimular el crecimiento con más éxito en esta segunda estrategia. En el lado del acierto, podemos mencionar a la exitosa multinacional “Zara” que tras muchos años liderando el negocio del retail de moda a nivel mundial, adoptó la idea de replicar ese modelo al negocio de decoración para el hogar, logrando abrir una nueva línea de negocio con un buen potencial de desarrollo.
Cara y cruz de la misma moneda. Hay que saber ponderar palabras como crecimiento y diversificación que, con su sesgo positivo, pueden conducir a decisiones erróneas. Ante el dilema shakespeariano de “crecer o no crecer”, hay que arriesgar e intentarlo siempre, pero buscando ganar músculo y no grasa para la estructura empresarial. Y ese músculo solo se desarrolla si se ha ponderado bien lo que se quiere hacer, se dispone de los medios necesarios y se han abandonado quimeras o imposiciones equivocadas basadas en estrategias poco realistas. Todas las PYMES están llamadas a afrontar este dilema del crecimiento. El mundo está lleno de oportunidades, siempre inciertas. Valentía y sentido común tienen que ir de la mano para discernir y escoger solo las oportunidades buenas. Suerte y a crecer.
