El informe Draghi pidió a Europa abrir mercados y depender menos. Dos años después, solo sesenta de sus trescientas ochenta y tres recomendaciones están aplicadas. Bruno Ruiz Arrúe cuenta por qué buena parte del tejido industrial guipuzcoano no esperó a que llegara ese plan, y qué le queda por hacer a quien todavía no ha movido ficha.
Escribí en otras páginas, el pasado febrero, que Mario Draghi le había dejado a Europa una carta de navegación y que hacía falta que el capitán y los remeros empujaran el barco en la misma dirección.
La carta sigue encima de la mesa. La Unión Europea ha puesto en marcha alrededor del quince por ciento de lo que aquel informe recomendaba.
De las trescientas ochenta y tres recomendaciones que contenía, el índice que las sigue una a una cuenta sesenta plenamente aplicadas. Dos años después.
La conclusión inmediata sería que aquí no queda más remedio que esperar. Sin embargo, cuando uno mira los números del año en Gipuzkoa, encuentra esperanza.
Empecemos por lo que duele, que es lo honesto.
La industria vasca creció el año pasado cuatro décimas, que es otra forma de decir que se quedó donde estaba. Dentro de la máquina herramienta, el subsector de deformación, el más pegado al automóvil, perdió casi un doce por ciento de facturación.
Y basta mirar al norte de la brújula industrial para ver hacia dónde puede ir esto: la industria alemana se dejó el año pasado unos cincuenta mil empleos solo en su automoción. Alemania, que fue durante décadas el espejo donde esta provincia se miraba con cierta comodidad.
Y ahora, un apunte diferente. En ese mismo año, el otro subsector de la máquina herramienta, el de arranque, firmó el mejor registro de pedidos de su historia. Estados Unidos fue nuestro primer cliente exterior, por delante de Alemania. Y nuestra automoción, la que sufre, vende ya nueve de cada diez euros fuera de casa, más de la mitad de ellos fuera de Europa.
Léalo con detenimiento, porque tiene su miga. Lo que el informe Draghi le pide a Europa —abrir mercados, depender menos, buscar escala— es, con otras palabras, lo que muchas compañías de aquí están haciendo por su cuenta sin caer en la complacencia de esperar a que fuera ordenado en ningún plan.
Lo decidieron consejos de administración de empresas de veinte, treinta millones de facturación, muchas veces con la familia sentada a la mesa, en reuniones que no acaparan titulares en papel salmón.
Sucede en lo cotidiano de la empresa familiar. En algún momento, alguien propuso ir a buscar clientes a Norteamérica cuando el pedido alemán todavía entraba. Alguien aceptó el coste de montar una comercial al otro lado del Atlántico sin tener la certeza de recuperarlo. Esas decisiones, tomadas de una en una, explican hoy más de nuestra resistencia que los documentos de Bruselas.
Conviene no sacar pecho, porque el mérito tiene fecha de caducidad, y aún queda mucho por hacer. Diversificar cuando el negocio todavía va bien es una decisión estratégica; hacerlo cuando ya aprieta es una urgencia, y las urgencias se negocian mal. Quien todavía tenga su cuenta de resultados colgando de dos clientes y de un solo país está a tiempo, pero puede llegar tarde a esta ronda y notarlo en el precio.
Tampoco hay que confundir las cosas. Hay un tamaño que no se alcanza desde una empresa de veinte millones por mucha voluntad que le ponga, y una escala que solo se construye con reglas comunes, capital paciente y mercados de verdad integrados. Para eso sí hacen falta el capitán y los remeros europeos. Y ahí seguimos esperando.
Pero mientras se decide en Bruselas, aquí se ha ido remando. Sin comunicado y sin ruido, que es como se ha hecho siempre en esta esquina del mapa.
Al tiempo.
