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NavarraCapital.es: Un plan para afrontar la crisis

06.05.2020

Marta Vera, Senior Advisor NORGESTION: "El impacto está siendo desigual por sectores, pero el escenario de recesión y más paro en nuestro entorno es inevitable".

NAVARRACAPITAL MARTA VERA NORGESTION

Navarracapital.es.- Redacción.- Pamplona 06/05/2020.- La autora desglosa los principales cometidos que deberían afrontar los equipos directivos en torno a cuatro grandes áreas de actuación: laboral, liquidez, operatividad y visión de futuro.  La pandemia originada por el coronavirus se ha convertido en un reto de salud global. Los gobiernos han adoptado diferentes medidas de distanciamiento social para mitigar sus efectos, mientras se desarrollan tratamientos definitivos y nos dirigimos inexorablemente a una reducción de la actividad económica. El impacto está siendo desigual por sectores, pero el escenario de recesión y más paro en nuestro entorno es inevitable. Los bancos centrales han inyectado liquidez al sistema y los gobiernos han puesto en marcha una serie de estímulos fiscales, que desequilibrarán aún más los presupuestos públicos y generarán más deuda pública.

Abstrayéndonos de todas esas cuestiones, sobre las que difícilmente podemos influir aunque lógicamente nos van a afectar a todos, proponemos aquí abordar cuestiones más prácticas. En NORGESTION creemos que, para la mayoría de los directivos, el reto estriba en continuar con la actividad de sus empresas sin destruir valor y prepararse para los cambios de las condiciones de mercado que va a traer la crisis. Con ese objetivo, hemos querido articular los principales cometidos de los equipos directivos en tiempos del Covid-19, en torno a cuatro grandes áreas de actuación.

En primer lugar, en el plano laboral, todas las empresas han adoptado medidas para proteger a sus equipos en el ámbito sanitario y de seguridad, para lo que han adquirido EPI y han establecido distintos protocolos. Se ha implantado, en lo posible, el teletrabajo y se han modificado los procesos de fabricación, coordinación y comunicación para mantener la distancia de seguridad. También se ha redimensionado la plantilla con medidas de ajuste a la actividad de cada momento en jornada, horario, remuneraciones y aseguramiento de su disponibilidad.

La segunda área de actuación prioriza la protección de la liquidez como elemento esencial en la gestión. Se imponen la cautela sobre las estimaciones a futuro de cobros y pagos, la frecuente exploración de la relación con las entidades bancarias, la congelación de gastos inmediatos no esenciales y el enfoque en líneas de negocio generadoras de caja. Se evalúan también la venta de activos no estratégicos, la renegociación de los plazos de pago a proveedores, el aplazamiento del pago de impuestos, la gestión de los stocks...

En tercer lugar, hay que abordar el relanzamiento de las operaciones. Poner en marcha las operaciones con ratios de rentabilidad anteriores a la crisis va a suponer un importante reto en los próximos meses. Deberemos ajustarnos constantemente a la demanda sin romper el suministro y, para ello, será necesario desarrollar distintos sistemas que continuamente testen la demanda en contacto con los clientes y nuestra capacidad logística, reforzando la cadena de suministro y analizando proveedores alternativos.

Y, por último, debemos preparar el futuro. Pese a que lo prioritario ahora son los tres puntos anteriores, no podemos descuidar el día después y resulta obvio que el Covid-19 va a cambiar la forma en la que vivimos, trabajamos y usamos la tecnología y alterará por completo algunos sectores. Las compañías que identifiquen la nueva dinámica que se va generando día a día en su sector contarán con una mejor posición. Manos a la obra.

 

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